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Afortunadamente, he tenido la oportunidad de trabajar en varias agencias de publicidad en los últimos 10 años. En verdad es afortunado, porque trabajar en Agencia te da la posibilidad de conocer los diversos modelos de negocio de muchas agencias, pero además te permite conocer mucho del modelo de negocio de múltiples clientes también.

De la misma forma, trabajar en diversas agencias me ha permitido entender más claramente cuáles son las dinámicas comunes entre clientes y agencias, así como los problemas que naturalmente emergen de estas relaciones.

En mi tiempo en agencias de publicidad, he descubierto cada vez más a fondo la problemática usual que enfrentan las agencias locales cuando intentan establecer costos y ganancias basadas en un servicio cuya esencia es la “creatividad y estrategia”.

En resumen, parece que es común que los clientes de agencias de publicidad se enfoquen en la expectativa de que la Agencia sea capaz de lidiar con la carga de solicitudes gráficas que son usuales en casi cualquier negocio. En este sentido, la Agencia se convierte en un proveedor de servicios de diseño gráfico – y sin embargo, muchas agencias destacarán que el trabajo gráfico no es realmente lo que venden y que su negocio es complejo cuando la retribución por sus servicios está basada en el volumen de entregables gráficos que se atienden de manera satisfactoria.

Comúnmente, las agencias argumentarán que el auténtico valor que entregan a sus clientes está basado en la “creatividad y estrategia” que pueden generar como asesores o consultores. Frente a esta realidad, una nueva tendencia busca cambiar el nombre del negocio para ya no ser un “agente” sino un “consultor”, y de esta manera, disminuir la carga de trabajo gráfico que se solicita desde sus clientes al mismo tiempo que se eleva el ticket promedio que se cobra por asesoría creativa y estratégica.

No puedo restarle valor a lo que es el trabajo de diversos grupos de personas especializadas en “creatividad y estrategia” que, desde las agencias, piensan en nuevas maneras en las que sus clientes pueden obtener un beneficio en el mercado al mismo tiempo que construyen un activo fijo llamado “marca”.

Pero también es cierto que este modelo de negocio enfrenta una severa crisis.

Al haber tenido la oportunidad de trabajar en diversas agencias, puedo hipotetizar (con bastante confianza) que el problema común es que los clientes toman decisiones basadas en minimizar su desembolso frente a las necesidades de comunicación que enfrentan de manera constante, si es que quieren permanecer activos en sus respectivos mercados.

La manera sencilla en la que las marcas resuelven su problema es interpretando que sus necesidades, en verdad, están basadas en requerimientos de diseño gráfico publicitario y que, por lo tanto, no es difícil encontrar una agencia que ofrezca un paquete menos costoso al abaratar sus recursos para integrar a la mayor cantidad posible de ejecutores gráficos para que se satisfagan las solicitudes de sus clientes.

Hoy en día, abundan las “agencias” o “estudios creativos” que trabajan desde sus propias casas o las cocheras de sus padres y que, por lo tanto, pueden ofrecer precios más bajos en términos de cargas y responsabilidades administrativas. Y si lo que las marcas buscan es tener diseñadores gráficos disponibles para responder a sus solicitudes a la máxima brevedad posible, entonces no hay problema.

En estos casos, el modelo de negocio es sencillo – debo convencer al cliente de que sus requerimientos gráficos pueden ser atendidos de la manera más ágil posible; y como dueño o socio de la Agencia yo sé que cualquier valor incremental que yo pueda sumar por sobre el pago de sueldos y otros gastos fijos, se convierte en mi ganancia. Entonces, contrato diseñadores y le cobro un adicional al cliente. Súper simple y conveniente para ambos lados, ¿verdad?

Pero no funciona. Y la razón específica por la que no funciona es justamente por la necesidad de integrar perfiles más “senior” para justificar el supuesto valor “creativo y estratégico” sobre el cual construyen sus negocios.

Claro. Si es que yo contrato solo diseñadores y busco atender ágilmente los requerimientos de comunicación de mis clientes, fácilmente caigo en desventaja frente a otros competidores que pueden ofrecer un nivel más profundo de asesoría “estratégica y creativa” porque han logrado sostener sobre su estructura a perfiles más “senior” y más experimentados en el análisis y definición de estrategias de mercadeo.



Por lo tanto, la ventaja competitiva que una agencia ofrece al mercado está basada sobre la capacidad que la Agencia tiene para sostener perfiles más “senior” sobre su estructura salarial, incluso a pesar de que este modelo reste capacidad de ejecución gráfica que, como vimos anteriormente, compone la mayor parte de las necesidades que el cliente ha definido como base para la relación que busca construir con una Agencia.

¿El resultado? Siempre es similar – el cliente está descontento cuando el equipo de su Agencia no es capaz de lidiar con la constante avalancha de requerimientos de diseño gráfico. De la misma forma, se vuelve común que el cliente reclame respecto al valor que la Agencia entrega en términos de “creatividad y estrategia” porque este valor depende enormemente de la capacidad que la Agencia tiene para destinar el tiempo de sus pocos perfiles “senior” para las múltiples cuentas que se mantienen dentro de la Agencia.

Hay excepciones, por supuesto. Y, en general, las excepciones son aquellos casos en los que las agencias tienen la suerte de captar un cliente que comprende la importancia del equipo que se sostiene en la Agencia. Un porcentaje muy bajo de clientes considera que el equipo humano que se sostiene a través de la Agencia es parte integral de su gestión de mercadeo.

Y claro, son muy pocos los clientes que están dispuestos a pagar por el recurso ejecucional necesario además del involucramiento de perfiles “senior” que contribuyan al desarrollo estratégico de la marca.

La mayoría de clientes no son así – la mayoría considerará que lo óptimo es pagar el fee más bajo posible para liberar recursos que luego son destinados a compra de medios u otros gastos publicitarios. Su lógica es muy sencilla. Pago menos y recibo más, por lo tanto, debería irme mejor.

Frente a esta situación, y en mi experiencia en agencias de publicidad durante más de 10 años, he visto a múltiples Gerentes Generales realizar todo tipo de esfuerzos para re-estructurar su oferta de valor para mantenerse relevantes y competitivos en un mercado que cada vez está más inclinado a pagar un fee más bajo por los servicios que recibe de sus agencias.

Estas negociaciones comúnmente convierten a las agencias en 2 entidades muy distintas – por un lado, las agencias se convierten en motores de ejecución gráfica, llenas de diseñadores de diversos niveles: artefinalista, diseñador junior, diseñador senior, director de arte – todos estos términos hacen referencia a perfiles de ejecución gráfica de diversos niveles de “seniority”.

Por otro lado, las agencias se convierten efectivamente en consultores en el sentido de ser un grupo pequeño de personas con mucha experiencia en la industria y que no pueden suplir plenamente todas las necesidades de “creatividad y estrategia” de las marcas con las que trabajan.

Frente a este análisis, es natural preguntarse: ¿cuál es la solución? ¿De qué manera evolucionará la relación entre agencias y clientes? ¿Existe alguna alternativa que permita mantener el modelo de fee reconociendo el valor que las agencias entregan como “creatividad y estrategia”? ¿O es este un modelo que solo funciona para clientes grandes y estructurados que han construido una cultura organizacional suficientemente amplia para “adoptar” a publicistas “senior” como consultores permanentes en “creatividad y estrategia”? ¿Y qué hay de los demás? ¿Podrán las agencias continuar sirviendo a una creciente cantidad de marcas y negocios que no parecen estar dispuestos a reconocer lo que se ha establecido como la base de su oferta?

Mi perspectiva personal es que probablemente sea imposible que las agencias construyan negocios viables basando su oferta en el valor subjetivo de la “creatividad y estrategia”.  Mucho más práctico parece centrar el modelo de retribución en los resultados que la “creatividad y estrategia” producen, facturando en función a KPIs establecidos al inicio de la relación y sincerando el auténtico aporte que la “creatividad y estrategia” representa para sus negocios.

Sin embargo, debo aclarar que en mi opinión personal, esta situación no puede resolverse mientras sigan emergiendo agencias dispuestas a aceptar fees subvalorados.

Agencias que tradicionalmente fueron empresas estructuradas y formales seguirán perdiendo negocios mientras nuevos modelos desestructurados e informales acepten negociaciones que están por debajo de lo que alguna vez le brindó sustento a la industria. Pero este análisis no estaría completo si lo finalizamos con esta perspectiva desde la cual las agencias estructuradas caen en la victimización al enfrentar las nuevas condiciones del mercado.

La responsabilidad de las agencias (de cualquier tamaño) es reformular su esquema de negocio para entregar auténtico valor a sus clientes en lugar del valor subjetivo de la “creatividad y estrategia” por el cual sus clientes ya no parecen estar tan dispuestos a pagar, como lo estuvieron en el pasado.

Esteban Muirragui

Esteban Muirragui

Consultor en Estrategia y Marketing Digital

Psicólogo, Estratega y Especialista en Marketing Digital, graduado en la Universidad San Francisco de Quito, la Asociación Española de Psicología Conductual de Granada y el IEBS de Barcelona. Fundador de Código.Digital como una comunidad de estrategas, artistas y especialistas en comunicación.